关键词：并购 TCL 技术

中国家电巨头TCL频繁出手，2002年TCL收购德国百年品牌施耐德；2003年，收购美国消费电子品牌GOVIDEO，2004年先后并购了法国汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务。

一系列的收购让TCL加速向世界级企业迈进——规模大，跨国经营范围广。但这并不能让其成为真正的世界级企业——事实上，从很多角度分析，例如国际操作经验、整体并购的设计、管理团队的能力等，TCL尚不是一个世界级的企业。

TCL的世界级企业之梦，来源于主营业务的国内市场困境，彩电市场，传统CRT彩电趋于饱和，TCL并未掌握液晶与等离子彩电的核心技术；手机市场，TCL的手机设计和渠道优势不敌国际大厂的技术优势。

为了找到品牌、技术以及渠道，摆脱两大主营业务的困境，TCL加速押宝海外并购。

TCL的并购底气在于，其经营的彩电业务与手机业务优势较为明显，这能够给TCL的海外并购提供稳固的基础，即便有风险，有亏损，也足以抵挡。

但这个战略出发点被证明并不稳固。2004年，彩电行业出现转折，TCL没有抓住液晶和等离子电视代替CRT的提速发展期；手机业务，国际大厂在中国市场上加速扩张，TCL手机业务陷入危机。

在决定并购之前，TCL也没有对自己的国际化能力做一个客观的综合的判断和分析，为后来的整合埋下了巨大的隐患。

TCL为匆忙之间的国际化交纳了一笔昂贵的学费。收购汤姆逊时，其亏损额约为17.32亿元人民币，TCL预计18个月后止亏，但事实并非如此；手机业务的国内市场占有率急剧下滑，毛利率大幅下滑，巨大的库存使得移动业务报巨亏。

据TCL 2006年半年报， TCL集团旗下主要生产彩电、手机、电脑业务的3家子公司的资产负债率已相当高，分别达到85.42%、82%、91.29%。报告期内，集团实现主营业务收入235.76亿元，同比降幅3.44%，其中海外销售收入首次反超本土销售收入。但受欧洲彩电业务亏损的拖累，TCL去年上半年亏损达7.38亿元。

在寻找破解亏损的方法时，李东生以及TCL高层押宝降低成本，通过规模效应、控制成本、整合全球的系统——采购、研发、生产、销售等，以达到协同效应，但收效甚微。

2005年5月，合资9个月、一度失控，出现巨亏的TCL与阿尔卡特的合资公司被迫重组，阿尔卡特成为TCL通讯的策略性股东，管理权完全属于TCL。

2006年9月，李东生在文章《鹰的重生》中，反省国际化经营推进艰难的问题，袒露自己的三大管理失误，认为文化变革创新是一个突破口。

当年10月，TCL宣布要开始对欧洲最重要子公司——TCL多媒体欧洲公司进行转型，终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动；对TCL多媒体欧洲公司目前在欧洲从事欧洲业务的大部分员工进行重组；作为计划的一部分，TCL多媒体在欧洲的部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利等国的销售公司，会进行重组；TCL多媒体也会视情况变现其在欧洲的资产和库存。

进展尚在进行中，TCL又以新兴市场(TCL对欧盟、美国之外的市场的统称)的表现未达到预期，导致TCL多媒体公司去年第四季度亏损大幅增加为由，开始全面重组新兴市场业务，裁撤机构、缩减人员。此前，新兴市场是TCL一直对外宣称盈利的业务单元，并广泛被投资者看好。

尽管TCL一直没有停止纠正国际化战略的失误，但短时间内，一系列眼花缭乱的动作尚不能弥补损失。

4月3日，TCL公布业绩预报，5月份，这个昔日风光的家电巨头将戴上“ST”(退市风险警示特别处理)的帽子。

至此，TCL迈向世界级企业所做的系列海外并购，余患仍存。

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