主持人：能不能方便把您的三个方面的收获和大家分享一下吗？

王定标：都是秘诀，今天没法收钱。

王定标：其实最重要是创业团队的文化，(因为)创业公司跟普通公司(相比)，它的社会功能不一样。我总结(创业团队文化上应该)有四条：第一条，创业公司对成功的追求应该是几乎偏执，不仅创业者本人，包括创业团队所有人，都应该把成功当成第一位的。什么叫成功当成第一位的？也就是说可能家庭就放在后面了，可能妻子、身体健康就放在后面了。要想创业成功必须要有这样的心理准备，做创业者可能离婚率比较高，得心脏病的机率可能比较高，跟家人在一起的机会比较少。所以，把成功放在第一位，并且偏执地去追求成功是第一条。第二条，要能够容忍创业公司的变化。我碰到的绝大多数公司没有谁说最终的成功之路跟它当年设想是全部一致的，所以大部分创业者都经历过迷茫阶段。一旦迷茫以后，你就要做很多工作去测试，但是测试的时候员工就会认为怎么今天叫我干这个，明天叫我干那个，员工就会抱怨。但是作为创业公司，这是不可避免的，因为没有这样的测试就永远不知道新的方向在哪里。第三个就是团队的信任，创业者无论如何都要在创业团队里建立权威，甚至要建立近乎神话的崇拜感。原因是什么呢？以前我也想不通，觉得是搞个人崇拜。但是，实际上创业公司很难有逻辑的方法告诉员工我这样做的是对的，因为你这个是新方向，你没有办法推理出来告诉所有人我这样做是对的，既然没有一个严谨的推理，每个人对这个事情有不同的看法。可能你的一个想法让大家去实施，员工由于对这个想法缺少信任，在没有信任的情况下实施的结果很可能就跟挖井一样，很可能下面有水，结果他少挖一下没有挖到，回来就告诉你没有水，最后你失败就不知道是策略错了还是执行错了。但是如果有百分之百的信任，每一次测试都被做到最好，就也可能找出自己成功的方向。所以创业公司的所有员工都要建立这个(想法)：我的老大不管怎么讲，就是他叫我去死，我也要认为他叫我死是对的。只有这种公司才有可能成功，否则的话，很多事情不知道发生什么错误。当然最后一点，这也是我在创业后期才明白的：创业公司有时候一直停滞不前，都是几十人、几十人，当它哪一天找到方向了，可能半年之内就变成几百人、一千人。这个时候公司管理者面临的问题是当公司不断扩大，就需要高水平管理者跟进。但是，当你到外面找人来当头，老员工就有意见。所以我现在跟团队员工说，不管公司怎么小，你们一定要做好心里准备不断提高自己，如果你不断提高自己的话，当公司突然找到方向扩大自己的时候，等于你的职业生涯一下子面临很大的舞台，可能一个人变成带十个人，从带十个人变成带一百个人，但是如果你没有做好这样的准备，公司就不得不从外面人找高水平的人来作为领导。这四条是创业公司非常非常重要的，我个人认为，是秘诀之一。这是从创业的。从处理创业者和投资者来讲，其实本质上很多矛盾是不应该发生的，不管是职业管理者、创始者，还是投资者，其实他们的大目标都是一样的，就是让它成功。问题出在哪里呢？(大家)总是互相抱怨。投资人把钱给你了，他心里是没底的，他再是风险投资，毕竟是把真金白银给了你，我也理解，如果我是投资人，每天晚上睡觉的时候(会想)“几千万投资出去了不知道能得到什么？”你想想，这种感觉是睡不着觉的。

主持人：而且还不是自己在具体操作。

王定标：对啊，他两眼一摸黑，这种焦虑感绝对是可以理解的，所以他就会来问你。但是如果你给他的情况透露得不够详尽的话，就会很麻烦。但是大家目标是一致的。我认为，主导的人应该负担一个责任，让这两个方面建立和谐的关系。其实和谐的关系本质就是让信息披露得足够完整。我要做一个决策，一般前两、三个月就会不断给他们数据，我下这个决定的依据是什么，我一定让他们了解。如果不把这些数据给他，他们怎么可能和你得出同样的结论呢？所以要有很多耐心，你的工作即使再忙，这是你的头等大事——协调公司。你的股东、投资者和管理者三个团队之间没有信任，这个公司怎么做都不可能成功。其实我们经常陷入一个误区，我是一个做事的人，你让我好好做事就行了，干嘛老让我写报告，写这个那个的，你们无聊、投了钱不知道干事不知道帮忙还找麻烦，我认为这绝对是误区，这是CEO第一大误区。