渐失的优势

如果产品设计和多销售渠道的战略的确重要，那么戴尔关注供货链的战略将会发生什么样的变化？内塔赛因教授用一系列数字说明供货链给戴尔电脑带来的优势正在不断萎缩。1997年，戴尔和惠普电脑每销售一台成本1000美元的电脑，戴尔的库存成本是10美元，而惠普库存成本是160美元。到了2005年，戴尔的库存成本还是10美元，而惠普的成本已经降到70美元了。内塔赛因教授指出，戴尔相对其他品牌电脑的优势更小。另外，戴尔和惠普之间并非具有完全可比性，后者拥有很大规模的 打印机业务、咨询业务，还并购了Mercury Interactive和Opsware这样的软件企业。

现在，迈克尔·戴尔承认竞争对手与戴尔电脑之间在供货链方面的差距正在缩小，但也指出他的公司在成本控制方面依然遥遥领先。“我认为的确有一些竞争对手改进了他们的供货链。但是如果你看一下公司经营的基本数据，例如资本回报率或库存管理方面，他们离戴尔电脑还远着呢！”迈克尔·戴尔说道。

与此同时，戴尔电脑通过零售渠道拓展销售，会造成成本增加，部分抵消掉原先的成本优势。希格考教授认为，新战略有可能分散戴尔电脑在供货链方面的注意力。“(彩壳)颜料事件让我诧异地看到戴尔在订货方面暴露出的问题，”他说，“以戴尔电脑工厂的规模，颜料应该不成问题。”

随着戴尔某高管在公司内部博客上透露产品交货延迟，是因为戴尔电脑的颜料出了问题。戴尔消费产品部高级副总裁阿历克斯·格鲁琛在8月3日的一篇博文中揭露，只有“燕尾服黑”色的笔记本彩壳达到了质量标准。格鲁琛将笔记本彩壳比作汽车的彩喷。

“同时给上百个笔记本外壳喷漆上色不是什么问题，”格鲁琛写道。“但随着产量的提升，其他管理因素，例如灰尘污染会让成品率下降。考虑到这一因素，(红和白色)彩色的外壳需要更多层喷漆和更多修饰，以期达到标准。但这意味着灰尘污染的机会也会增加。”

沃顿商学院专家估计，“第2季度，戴尔因颜料和供货链问题推迟交货的电脑，总值上亿美元。”戴尔的声誉将会受损，近年来客户服务方面的问题已经让戴尔声望大跌，这一事件有可能雪上加霜。

迎合消费者战略的危险

在戴尔的博客上，用户们大发牢骚，抱怨交货推迟和颜料问题。沃顿商学院专家指出，近来的笔记本外壳颜料问题再加上客户服务方面的问题，使得戴尔形象严重受损，很难恢复。

特尔维施教授指出，戴尔电脑应该重新考虑一直以来的客户战略。直到现在，戴尔电脑还一直将公司客户视为主要客户，即便它也拥有一大批追求高技术的消费者。如果戴尔希望能吸引更多的消费者，它还需要更关注产品设计，通过减少选配来简化销售并提升客户服务。

戴尔当前面对的挑战，“部分反映了戴尔对消费者对戴尔电脑的所思所想缺乏了解，”特尔维施教授指出。“戴尔关注的是中央处理器、硬盘和图像的每秒帧数这些数据。但消费者希望能拥有一台可以在朋友间炫耀，闲时听音乐、看电影并能处理办公事务的电脑。”

为了说明自己的观点，特尔维施教授将苹果电脑网站上的购买经历和戴尔电脑网站做了对比，“如果你选择苹果电脑的PowerBook，它保证你能得到一台超酷的笔记本。当然，你可以选配一些设备，不过那些都是无足轻重的东西。”

希格考教授指出迎合消费者策略的另一风险是客户服务的成本。例如，如果戴尔的电脑出现了问题，公司客户最先找的肯定是公司的技术部门。换成消费者，他肯定首先给销售电脑的零售商打电话，这样一来就会增加客服成本。“戴尔正在转移客户群。我有一台戴尔的电脑，如果出了问题，我会去找技术部门。但随着戴尔的个人客户越来越多，技术部门肯定会接到更多的维修任务。这肯定会拉高成本。”

另外，迎合消费者战略的成本往往不止于客户服务。希格考教授指出，戴尔通过沃尔玛超市销售电脑，这部分电脑的利润率肯定会降低。随着戴尔扩充零售合作伙伴的队伍，为了和惠普电脑争夺货架，它还要给如百思买这样的零售商以物质激励。“戴尔电脑是否能通过零售商取得与惠普电脑同样的竞争优势，现在还很难下定论，尚需时间观察。”他说道。

尽管戴尔电脑面对种种挑战，但是沃顿商学院上下无人质疑迈克尔·戴尔的战略蓝图。如果戴尔电脑想要持续增长并与惠普电脑一决高下，它还要更好地顺应客户需求，并积极拓展直销和供货链管理之外的管理技能。

内塔赛因教授认为，如果戴尔电脑战略执行得当的话，它能将零售战略和其供货链方面的优势结合起来。例如，戴尔电脑可以利用客户订单的间隙生产通过零售商销售的机型。“通过零售商销售并不一定是件坏事。即便客户订单数量不可预测，戴尔起码还可保持稳定的生产工作量。公司可以在订单较少的时候，安排生产用于不同销售渠道的机型，并保证工厂正常开工。戴尔电脑通过沃尔玛销售尽管会降低利润率，但是只要戴尔电脑能高效利用工厂的订单淡季，就可以找到出路。”

但希格考教授却认为，“到现在为止，我们还搞不清楚戴尔拥有什么样的竞争优势。”