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变幻莫测的商海，商人们就是冲浪者；全球政治、经济的变化，就是一轮轮的波浪；每一轮波浪过后，都会有人冲上浪尖，也会有人湮没浪下；我们所评选的十位坎坷人物，是2003年的湮没者中的代表。
倾听十人的故事，有随着行业的不景气而没落的，比如摩托罗拉的克里斯托夫.高尔文、爱立信的柯德川；有因为企业的困境而失落的，如甲骨文的胡伯林、微软的唐骏；有面对制度革新而成为牺牲的，如东信的施继兴；有不能适应企业发展的阶段而黯然退场的，如瑞星的刘旭；有决策失误而引咎离职的，如联华电子的宣明智；有倦于商海而选择时机激流勇退的，如新浪的茅道临；还有面对新一轮的市场需求变化、坎坷中求发展的，神州数码的郭为、大唐电信的周寰。
十个故事代表不出全部的湮没，尤其是在最激烈的时代里一个最激烈的行业：信息产业是当代发展最快的行业之一，行业每一轮新浪潮都会造就一批新贵，也同时湮没一批落伍者；2003年，我们听到那么多的声音：为石油而战、WTO、电脑进入应用时代、电信市场不景气、互联网回潮、非典型肺炎……
只希望这十个失败者（或者是挣扎者）的故事，能带给我们的读者一些启示，在接下的一年中，经营好自己的企业——即使是“只有一个人、主要产品是劳动力、只有一个客户”的企业。 |
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经典语录：“微软中国公司总裁的任职，并非两年就是个期限。” |
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帝国斜阳下的归人 |
2001年3月26日，唐骏是在两位上司--微软亚太区总裁罗麦克、大中华区总裁黄存义的高度赞扬声中就任这一职位的。罗麦克说：“他说的很少，做的很多，没有一次让我们失望过。”
在微软工作了8年的唐骏同时兼任微软设于上海的全球技术中心总经理。他是微软中国公司第四任总裁，此前分别是杜家滨、吴士宏与高群耀。前三任每人的任期均为两年左右。新上任的唐骏表现得颇具信心：“在这个位子上，我今后几年会努力提升微软公司在中国的地位。”
作为微软中国的“第四代”领导人，唐骏的“亲善”形象可以直追杜家滨，光芒掩盖了吴士宏，从护航、军乐团到舞者，唐骏知道，每一场SHOW都是值得的，只要能改变微软在中国的公众形象和市场地位。唐骏在一年来在媒体的曝光率之高，只有当年的张朝阳可与之媲美，为了公司的美誉度，可谓煞费苦心。
可惜这一切都于事无补，微软在中国依然是人民公敌，对微软的攻击与指责随处可见，而微软中国的业绩也不见好转。后来者陈永正发出疑问：为什么摩托罗拉每年在中国挣60多亿美元都没有非议，而微软每年只不过挣2亿美元，就遭遇如此持续不断的抨击？
2003年9月1日，微软宣布任命陈永正为微软公司副总裁、微软大中华区首席执行官。到此为止，唐骏重新回到他擅长的技术领域。
唐骏实现了他2001年那句谦谦君子所能发的最豪语--任期超过了两年，却没能实现“提升微软公司在中国的地位”的目标。 |
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小结：
“木秀于林，风必摧之”，微软帝国的绝对优势令微软成为众多竞争对手们的公敌，作为PC平台上唯一能拿得出手的windows替代品——Linux，其开放源代码的特征成为对手们攻击微软的口实；尤其在中国，市场尚未形成软件消费心理与诸多垂涎政府津贴的系统“开发”商对微软构成更严厉的打击。
或许有一天，斗士们会怀念被他们斗垮的微软，还想重装一套简单易用、支持最多种游戏、而且物美价廉的盗版windows。 |
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简历：
1962年生于北京，毕业于北京邮电学院，后留学日本、美国，分获物理学学士、电子工程学硕士和计算机科学博士学位。
1994年加入微软公司，担任微软总部Windows NT开发部门的高级经理，被任命前任微软公司全球技术中心总经理。
2001年3月26日，出任微软（中国）有限公司总裁。 |
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经典语录：“我们要做别人不会做的事！” |
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简历：
毕业于国立交通大学电机系，曾于公研院电子所担任市场行销经理1982年、加入联电担任业务主管
1991年9月、升任联电总经理。
1998年，任联电集团总裁
2000年2月任联华电子副董事长
2000年5月、任联华电子董事长
2001年6月回任联华电子副董事长。
2002年4月、任联电执行长（CEO） |
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做别人不会做的事 |
2003年7月15下午，联华电子集团董事长曹兴诚在联电新竹力行厂举办临时记者会，赫赫有名的联电三杰之一宣明智辞去联电CEO职位。
同时，新任CEO胡国强就职演说中提到：
“全面检视联电的转投资项目；凡与本业无关者，将尽量出脱。凡投资之IC设计公司，已上市上柜者，在不影响其股价与合作关系之条件下，亦将逐步出脱持股，以增进公司之获利。联电与客户的伙伴关系，应该以技术实力及良好服务为基础，而非以投资关系为基础。长期持有其它公司之股权不加处理，恐引起公司定位之混淆，并将影响公司之获利水准。”
宣明智的下课，是因为“收购SIS、ALI”一事。
今年第一季，联电将SIS、ALI两家IC设计公司纳入麾下，从而有望形成英特尔、台积电－威盛、联电系三足鼎立的市场格局。
联电的投资是为了联电进入利润更丰厚的IC设计领域，但在竞争激烈的IC设计领域，靠收购SIS、ALI这两家份额不高、利润不丰的企业，很难有回报；何况SIS、ALI还是联电的主要客户，收购的结果就是“少了两个客户、多了两个少爷”，同时还会因竞争关系而吓走一批客户。
这是一次失败的收购，联电强要整合客户企业的策略被宣判死刑。故事近乎玩笑，但如果不是在磨合期发现问题，恐怕事前谁也预料不到收购客户带来的麻烦，只想到强强联手的威力。 |
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小结：
2003年的最失败策划非联电的“收购自己的客户”莫属，不过幸好联电及时做出了反应，没有导致联电因此走向末路。
联电为我们书写了一页教材，他们也确实是做了别人不会做的事。 |
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经典语录：“一个企业上市不是很重要，而业绩是最重要的。” |
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把自己干掉 |
2003年3月5日，刘旭黯然消失在反病毒市场。
“刘旭刚刚辞职以后，瑞星公司整个系统集成部门的人员全部被裁掉，其中包括系统集成部的总经理，同时还有销售部的1/3的员工，加起来超过40人，瑞星为每人发了不到5000元的补偿金，走人！”——“一朝天子一朝臣”，与王志东离开新浪极其相像。
10年前，如果刘旭没有遇到王新，他不会选择离开中科院，刘旭也不可能成为国内少有的反病毒专家，更不会成为当今中关村炙手可热的人物。
但在两人走过十年，面对瑞星的方向选择中，不可避免的产生了矛盾。
在1997年的时候，刘旭就跟王新“干了一仗”，当时的市场竞争主要表现在技术上，所以刘旭的技术派在很大程度上占了上风，结果是王新做了一些妥协，刘旭当上了总裁。
时过境迁，现在的杀毒软件市场竞争已经变成了纯粹的市场宣传战和价格竞争，资本的意志再一次强势起来，何况上市的大旗横在面前，谁也不能成为绊脚石！刘旭没有能够战胜资本的意志，已经在瑞星待了整整10年的刘旭结果被迫离开。
或许，作为一个企业的总裁，刘旭过分注重公司的业绩并没有什么不对，但是，对于公司的投资人来说，上市却肯定远比业绩要重要的多，因为投资人寻求的是更高的回报，而上市显然是获取高额回报的一个最佳途径！尽管刘旭也是公司的创始人，更是第二大股东，不过跟第一大股东王新的份额比起来，还是相差太多。
今年的1月21日，刘旭曾公开表示，瑞星对上市没有兴趣，他现在最关注的是公司的业绩问题。刘旭说：“一个企业上市不是很重要，而业绩是最重要的。”
刘旭在公司发展策略的博弈中出局，有人说，“刘旭被干掉了！”其实，刘旭是被自己干掉的：固执地活在技术人员的理想化中，使得他不能进步，就只能被“干掉”。 |
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小结：
随着公司规模的发展，企业的领导人经由由创业者到企业家、再到资本家的角色转变，不能适应这种转变，其命运就必然是被淘汰。当创业者们抱怨资本的无情时，更应该提升自己的能力，学习在新的经营层面的新技能。
保留一颗平常心：资本并不丑陋，只看你如何驾驭。 |
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简历：
1960年9月15日生于福建；
1978—1982年就读于福州大学数学系的计算机软件专业；
1982—1987年留校任教，执教于福州大学计算机系；
1987—1990年考入中国科学院，就读中科院数学所计算机软件硕士研究生；
1990—1993年留所工作；
1993年9月加盟北京瑞星电脑科技开发公司，任瑞星公司的总工程师
1999年出任北京瑞星电脑科技开发公司总经理兼总工程师； |
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经典语录：“虽然我取得了一些实际的成果，但董事会与我在企业进程、复苏的战略和发展步骤等方面的观点不一致。” |
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简历：
1967-1973兼职于摩托罗拉公司
1973-1983 1973年开始在摩托罗拉全职工作，历任公司通信部销售人员、销售及产品经理
1983-1985历任摩托罗拉下属子公司泰格公司总经理兼市场、销售副总裁
1985-1987任总公司副总裁兼寻呼产品部总经理
1990-1993历任总公司高级副总裁、执行副总裁、行政总监、政策及业务委员会委员和董事会董事
1993-1996任总公司高级执行副总裁兼首席业务总监
1997-2003任总公司首席执行官 |
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被水手流放的船长 |
美国东部时间9月19日（北京时间9月20日），摩托罗拉公司董事会主席兼CEO克里斯托夫?高尔文宣布辞职。
在高尔文担任执行长期间，摩托罗拉在几大市场全线溃败，摩托罗拉的股东们已经损失了16%的金钱。
摩托罗拉曾经推出世界上第一部移动电话，并曾一度占据全球移动电话市场的2/3。但之后由于新型手机在欧洲兴起，其领导地位被诺基亚公司取代，市场份额下跌到13％，而诺基亚则达到了35％。摩托罗拉的股价下跌了约46%，而在同一时期，道琼工业指数却上扬了约50%，诺基亚和高通的股价分别飙升了544%和1100%。甚至疾病缠身的爱立信公司也让股东们得到了50%回报。唯一比摩托罗拉业绩更差的电信设备制造商便是朗讯科技。
全球通讯业最典型的失败案例“铱星系统”是在其任内破产的。铱星系统的构想是其父亲罗伯特?高尔文一直坚持的计划。但高尔文没有及时终止父亲的错误，他将铱星通讯系统称为“世界第八大奇迹”，直到2000年12月份才宣布铱星公司破产，这使得摩托罗拉多损失数十亿美元。
在投资巨大的半导体芯片业务上，摩托罗拉始终没能打破英特尔和德州仪器的绝对优势地位。2002年，摩托罗拉半导体业务亏损2．84亿美元，股东们一再要求高尔文卖掉相关工厂，但高尔文却坚持认为芯片业将复苏，芯片部门是摩托罗拉未来发展的重要组成部分。分析师和投资者们还一直建议摩托罗拉剥离无线设备部门。据说这个部门在2001年和2002年的损失超过了20亿美元，但高尔文拒绝对此考虑。
对高尔文的指责是其“哈姆雷特般优柔寡断的性格”和“袖手旁观式管理风格”。
高尔文辞去CEO的职位后，摩托罗拉则立即剥离其芯片业务，轻装上阵，以求发展。继续以公司总裁的身份守望家业的高尔文，如同被推下船的船长，也只能在岸上祝福他的旧帆船能遇个好风向。 |
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小结：
摩托罗拉在几大市场全线溃败，其原因并不全在高尔文的性格或风格，摩托罗拉在科技上落后于对手，才是真正败因；摩托罗拉就像一艘老式帆船，在与诺基亚、英特尔这种新式动力船只竞速；剥离芯片业务，宛如船上抛下重载，治标不治本；如果不能加强船的推进动力，早晚有一天，会无可再抛。 |
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经典语录：“全球电信营运商已经延后投资,我们不能准确预测何时将会回升,但随著时间的推移,我们越来越接近投资回暖之日。” |
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不走运的老人
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令柯德川尴尬的是，50岁的斯万伯格要接替60岁的柯德川接掌爱立信这家“百年老店”的消息甫一宣布，爱立信的股价大涨14％。
柯德川在去年10月份就已萌生退意，他当时自叹“不走运”。若是早知道电信业低迷期会持续这么久，他就选择提前退休了，而不会揽下首席执行官的这份苦差事。
柯德川于2001年初就任首席执行官，正赶上全球电信业不景气，公司业务一再下滑，柯德川控制成本的措施获得了业界的一致好评，但他没有提出更富于创新性的策略，而且他的拙于言辞、与媒体合作不力，与投资者的关系也是时好时坏，为人所诟病。
爱立信的前身是一个家族企业，距今已有百年历史。但爱立信自实行职业经理人制度以来，仅仅才经历了两代人。“一代人创业，二代人守业”，企业目前正处于守业转型的艰难阶段，事业面临很多挑战。
在过去的25年内，爱立信从来没有尝试过在高级管理者的职位上安置外来的经理人，公司首席执行官一般从内部高级管理层中层层选拔，这似乎已经成为爱立信一条不成文的规矩。
固步自封的人事政策、产品创新力减弱、对市场反应迟缓已经让爱立信显得老态龙钟。甚至有权威机构评价：“少则20年，多则50年，爱立信就有可能会从地球上消失。” |
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小结：
持续2年的全球电信运营商低迷的采购势头，令不少电信设备制造商烦恼，与摩托罗拉的CEO高尔文相同的是，柯德川也没有被指责“做错了什么”、而是“没做什么”。 |
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简历：
1943年出生于瑞典的Amsele
曾获得斯德哥尔摩皇家工程学院理学硕士学位和斯德哥尔摩经济学院管理硕士学位。
1984年加入爱立信公司，曾在移动业务部门担任多项高级职务，主管市场营销和销售工作。
1989年至1990年间，负责领导爱立信无线系统(瑞典)股份有限公司。
1990年至1998年底，担任爱立信无线通信业务部门负责人兼爱立信无线系统股份公司总裁。
1999年，被任命为爱立信公司执行副总裁兼爱立信亚太有限公司总裁，此后，又被任命为爱立信公司总裁。
2001年1月1日，接任首席执行官一职。 |
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经典语录：“写剧本的人不一定要演主角。” |
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简历：
1995年加盟Oracle公司，担任Oracle大中国区咨询业务总监。
1999年担任北京甲骨文软件系统有限公司董事总经理，主管甲骨文中国公司及北京、上海、广州、成都四个分支机构的日常业务和财务运营。
2000年，正式出任担任甲骨文中国区董事总经理。 |
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随风飘去的编剧 |
自1999年胡伯林主政以来，甲骨文中国公司的发展一直突飞猛进，2002财年总收入的增长速度远高于甲骨文全球的增长速度，业务规模跃居亚太区第二名，位列全球第八。
2003年6月份，甲骨文公司宣布业务模式转型，胡伯林Oracle中国区董事总经理职位被宣布取消，甲骨文中国公司按照地区被划分成三块：华北地区、华东和华西地区、华南和香港地区，胡伯林的权限被缩小至负责华北地区业务，从主角变成了配角。
2003年9月20日，胡伯林从Oracle中国公司辞职，离开了Oracle华北区董事总经理的位置。
离职后，胡伯林颇有酸意地说：“写剧本的人不一定要演主角。”
其实，胡伯林不必为自己的遭遇不平。
甲骨文在全球范围内都面临这样的境况：高层纷纷流失、销售节节下滑、对手纷纷联合。
而甲骨文中国公司虽然在数据库领域依然进展顺利，风采依旧，但是在应用软件和ERP方面，2003年称的上是甲骨文公司的"滑铁卢"，甲骨文在中国的竞争对手SAP、仁科以及国产软件用友等使得甲骨文公司在ERP市场几乎毫无作为，电信、房产、金融等大单几乎都被对手抢走，甲骨文仅在电力等领域略有斩获。
甲骨文的首席执行官艾里森(Larry
Ellison)看到：高科技行业的鼎盛时期已经过去，从今以后，只有几家大公司能生存下来；而风行一时的单一产品软件时代也已结束，客户更喜欢能提供综合软件的大公司。最大的数据库软件生产商甲骨文，只能与更专业的应用软件生产商合并维持生存。
胡伯林的离职只是秋风中的一只落叶。 |
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小结：
甲骨文公司在收购仁科的鼓噪声中，成功依然遥遥无期，而应用软件商SAP、仁科的业绩与股价却节节上扬。作为单一产品软件时代的标志性企业甲骨文，败象已经显露。
或许，甲骨文的末落，正是一个新时代开始的标志。 |
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经典语录：神州数码的发展就像长征，开始也是非常迷惘的，当时只知道要突围，要尽量往外冲。现在初步看来方向是选对了。 |
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一步三回头的无奈 |
2003年，郭为有一步三回头。
一步：继续高举“IT服务中国”大旗，推进神数的转型，对IT服务领域的科技企业展开并购，甚至亲自挂帅软件集团，一副“二次创业”的劲头。
三回头：代理长城电脑，销售手机，开攒机店。
郭为带领的神数有三道难关：
首先是神数的另立门户，其次是神数的成功上市，这两关已渡过。
摆在眼前的是神数转型，由“分销到服务”是神数在过去三年中一直在悄悄过渡的进程。
由数码产品向企业应用产品转移、由企业应用产品向集成转移、由集成向软件开发转移是神数的转型进程，对于专注于中国市场的神数，这一转型天时、地利皆顺。
天时：信息产业的高利润产品正由硬件过渡到软件。
地利：中国企业的信息化进程正达到集成或软件的需求层面。
神数唯一欠缺的是人和：神数自身的技术能力。
神数有与税务、电信、金融、政务等大客户的良好关系，但仅凭神数自身的能力难以进一步获取利润，代理国外企业的成型软件及服务产品还是神数的选择，“贸工技”的联想之路，神数还要从贸走起。只是有了老联想上世纪没有的雄厚资本，神数的“贸”已不限于产品，企业也是神数“贸”的对象。
神州数码在郭为的带领下，一步一步地转型；由“分销到服务”，其实就是由“买卖到科技”。出身于一代国内电脑贩子的代表--老联想，神数迈出这一步令人欣慰。
但高科技企业不是一夜之间能造就的。眼光敏锐的郭为在谈到神数的发展方向时，讲了一个“志在千里的马与拉磨的驴子”的故事。但不幸的是：眼高手低的神数，却因为自身技术实力的缘故，不得不原地绕起了圈子。 |
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小结：
2003年郭为的“一步三回头”反映了神数未来缺乏核心竞争力的危机，缺乏技术人才、缺乏技术实施能力，使得神数不得不借助外力来开辟内地市场，甚至是借助老客户来吸引外力，赚取渠道商应得的中介费；赚钱辛苦的郭为，在转型与整合的青黄不接时期，为了维护财务报表的美观，理所当然地要回过头赚取“更好赚的钱”。
沃尔玛进入电脑销售领域，告诉大家经销高科技产品不等同于高科技企业；中国诸多“电脑贩子”企业，都该洗洗“都是高科技”的浮躁，作一个有一点科技含量的“高科技企业”了。
2004年，中国的“科技”企业们还要回头几次呢？ |
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简历：
1963年出生于河北省秦皇岛市
1988年任联想集团公关部经理
1992-1993年任联想集团助理总裁兼企划部总经理
1996-1997年任香港联想集团副总经理
1997-1999年任联想集团高级副总裁
2000年4月-至今任神州数码控股有限公司总裁兼CEO |
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经典语录：“不急，有伏笔也要等机会成熟再发挥。” |
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简历：
1963年，出生于上海。
1987年，选择去美国斯坦福大学读书。
1993年，华登投资集团高级副总裁。
1997年，代表华登担任四通利方的董事
1999年4月，由茅道临代表的华登投资牵头，四通利方二次融资2500万美元，购并中文网站——美国华渊公司，公司改名新浪。
1999年1月，辞去了其在华登集团的高级职务，以独立身份出任新浪网首席运营长(COO)
2001年6月，任新浪网首席执行长(CEO) |
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非梧不栖的隐士 |
5月12日，茅道临辞去新浪CEO职位，5月16日，又辞去他在中国的另一份职务：阳光文化媒体集团有限公司执行董事职务，飘然而去。
从最初与四通利方的咨询业务合作，到收购华渊，到四通利方“转型新浪”，直到任职CEO后的“新浪转型”；可以说，是这个“在IT领域从业20年，经历了创业、开发、管理、咨询及创业投资的整个过程”的茅道临成就了今天的“新浪”。
2001年上任时，茅道临有三个最重要的使命“第一是止跌回升，就是在公司大幅度滑坡的情况下要求我控制住，还要回升；第二是扭亏为盈；第三是持续发展。”
当时的茅道临说：“一般来讲，在信息行业从零到1000万元人民币的营业额是一道坎，叫“创业坎”。从1000万到1亿是“市场化坎”。1亿到10亿是“经营坎”，10亿到100亿是“规模坎”。在泡沫时代，新浪冲上了“市场化坎”。现在我们处于从1亿到10亿的坎。把现在3亿左右人民币的营业额冲到10亿规模，我能做的这一段。”
茅道临在完成自己对董事会的承诺后功成身退。
选择在非典的烟幕下离职，是职业经理人茅道临在新浪的最后一次艺术化的职业行为，一向最引人瞩目的“新浪的椅子”，在这次竟没有引起股市上的任何波动，实在令人击节。
茅道临曾以最高决策者的身份效力过三个企业，其中也包括他自己18岁的最初创业，每次都是在企业发展到某一阶段时激流勇退；这次的离去，或者是因为茅道临早已无意经营新浪，只是在完成自己的诺言。
茅道临近似艺术的职业行为，实在值得企业家们参考。 |
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小结：
茅道临的离去是茅道临的坎坷，更是新浪的悲哀：新浪的椅子真的就那么烫，CEO们做不好要走人，做好了更要走人吗？非梧不栖的茅道临——这个当代卧龙，何时才能找到真正的用武之地，尽展平生志呢？
今年下课的CEO中，茅道临的潇洒离去最令人叹息，孔明难得，刘备就更难得了。 |
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经典语录：“欧洲总不是在等TD-SCDMA吧！” |
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再等就要疯了 |
对于周寰，2003年是漫长的等待，大唐电信用TD-SCDMA压宝中国3G。
权威机构称：中国3G市场的网络基础设施投资总额可能超过5000亿元，终端设备的销售总额也将达到5000亿元，二者相加超过1万亿元。
面对1万亿的大市场，中国企业中，只有这个“年销售额仅20多亿元，机制上问题很大”的国有企业，在做一次向标准层面的冲击，进行中国3G——TD-SCDMA试验。
国内众厂商却无人捧场，对大唐的TD-SCDMA标准多数持观望态度，纷纷支持势力强盛的WCDMA或CDMA2000标准，直到有信息产业部的官员授意，华为与中兴才将TD-SCDMA象征性的拾起。这是中国企业彼此之间的互不信任，既有对技术实力的不信任，也有对诚信度的不信任：大伙担心将大唐“抬上轿”后，得势的大唐却“富易妻，贵易友”。
内有电信科学技术研究院、电信科学技术第十研究所等国有法人股的坚持，外有拨款7亿元给大唐的几大部委的“恩情”，又有信产部授意华为、中兴捧场的暗示，周寰已势成骑虎。
对于中国政府推迟使用3G是为保护TD-SCDMA标准的说法，依旧在TD-SCDMA上烧钱的周寰却拆自家的台，给予猛烈回击：“目前仍然没有适合3G的商用模式和运营模式，是推迟的真正原因。”
比较WCDMA与CDMA200阵营频频公关、努力显露夺牌信心的行为，周寰的低调行为绝非正常的商业行为：大唐这家技术、形象、资金、经验都不足以与巨头们抗衡的国企，却在政府若有若无的催促下参与这场大战，而政府又迟迟不“给个说法”，难怪周寰要行为失常了。
或许，
TD-SCDMA的存在对于以务实著称的温家宝内阁，只是对外讨价还价的砝码，一旦政府达成了与WCDMA或CDMA2000阵营的合作协议，大唐就完成了历史使命。 |
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小结：
3G牌照的悬而不发，为中国吸引了大量的国外资金与国外技术，通讯设备制造商们甚至把在中国建设制造基地、研发基地作为时尚，这些都为中国经济的增长作出了极大的贡献。从国家经济的整体角度分析，可以预计，3G牌照还将“悬赏”一段时间，直到殷勤的外商们撑不住为止。
3G牌照发下的时候，恐怕三种标准的国界早已经变模糊不清了。 |
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简历：
1944年4月出生
1968年毕业于哈尔滨军事工程学院电子工程系
历任安徽省中大规模集成电路会战办公室主任，北京市邮政科研所副所长，北京市邮政管理局副总工、总工、局长，和原邮电部科技司司长等职。
现任大唐电信科技产业集团董事长、总裁，信息产业部电信科学技术研究院院长、党组书记，大唐电信科技股份有限公司董事长，大唐移动通信设备有限公司总裁。兼任国家S-863核心工作组成员、信息产业部邮电科技委副主任、中国通信学会常务理事、中国邮电企业协会理事和中国信息产业协会理事。 |
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经典语录：“面对国企改革，有时我们的付出会更多，必要时还要做出局部牺牲。” |
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简历：
1970年6月-1980年3月，任杭州通信设备厂研究所设计员；
1980年3月-1983年8月，任杭州通信设备厂电视分厂支书、主任；
1983年8月-1985年7月，任杭州通信设备厂研究所所长；
1985年7月-1987年6月，任杭州通信设备厂党委副书记；
1987年6月-1988年11月，任杭州通信设备厂党委书记；
1988年11月-1996年4月，任杭州通信设备厂厂长兼党委书记；
1996年4月至今，任杭州通信有限责任公司总裁；
1996年8月2003年7月，任东方通信股份有限公司董事长。 |
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局部牺牲 |
2003年7月14日，有“中国移动通信第一人”之称的东方通信董事长施继兴黯然离开了坚守了十五年的岗位，也离开了他为之奋斗33年的集体。
可叹的是，就在2周前的7月1日，东信党员纪念表彰大会上，施继兴还表露出“力挽狂澜”的雄心。他说：“誓要将东信扭亏为盈。”
施继兴在发给东信内部员工一封题为“告别东信同仁”的告别信中谈到离开的原因时说：“我因年龄和体制的缘故，特向你们致以工作告别。”
虽然被搅入事件核心的施继兴的下课原因被业界广泛地定义为其经营下的东信出现了巨额亏损，尤其是随后爆出的“财务丑闻”。但施继兴的贡献无法抹煞。
施继兴在信中说：“在我进入东信及其前身企业33年艰苦创业的不凡经历中，特别是在我全面主持领导工作近15年跟踪改革开放的激情岁月中，我们共同创造了无数次突破、非凡和神奇。
“从初次引进移动技术到领航移动产业，从‘大哥大’抢手到‘东方之珠’风靡，从2000万元到30亿元国有资产的150倍增值，从3000万元到100亿元产业规模的300倍扩张，从资本市场入门到沪市180指数样本股上榜，从小和山里乡下人群到响誉海内外的东信人气，从普通收入者到大批现代富康人家……”
对于东信走到今天这个局面，施继兴认为：企业活力在于机制创新，东信的败因就是受制于国企管理的固有束缚。
而施继兴谈到他“突然告别工作岗位，留下不少遗憾”中首当其冲的一条就是“东信集团多元化的体制未能突破。” |
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小结：
面对WTO的挑战，作为“体制经济”下的国企，改革迫在眉睫，正如施继兴所言：“面对国企改革，有时我们的付出会更多，必要时还要做出局部牺牲。”
国企改革：个人、企业、国家——三种利益的协调中还将有许多牺牲。 |
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